PENDELEGASIAN WEWENANG

1.1  Pengertian Pendelegasian Wewenang

Delegasi adalah suatu pelimpahan wewenang dan tanggung jawab formal kepada orang lain untuk melaksanakan kegiatan tertentu . Sedangkan menurut Manulang, Pendelegasian adalah kegiatan seseorang untuk menugaskan stafnya / bawahannya untuk melaksanakan bagian dari tugas manajer yang bersangkutan dan pada waktu bersamaan memberikan kekuasaan kepeda staf/bawahan tersebut, sehingga bawahan itu dapat melaksanakan tugas tugas itu sebaik baiknya serta dapat mempertanggung jawabkan hal hal yang didelegasikan kepadanya .

1.2  Pandangan Wewenang Formal

Dua pandangan yang menjelaskan wewenang formal (resmi):

1.       Pandangan klasik (classical view)

Pandangan klasik mengenai wewenangan formal menerangkan bahwa kewenangan pada dasarnya terlahir sebagai akibat adanya kewenangan yang lebih tinggi dari kewenangan yang diberikan. Misalnya saja, seorang manager mendapatkan kewenangan formal akibat adanya pemberian kewenangan dari pihak yang memiliki kewenangan yang lebih tinggi, misalnya saja direktur utama. Seorang kapten dalam tradisi militer memiliki kewenangan formal untuk memerintah para prajurit dikarnakan kewenangan tersebut diterimanya dari seseorang yang memiliki kewenangan yang lebih tinggi darinya, misalnya dari jendral. Dengan demikian, kewenangan formal menurut pandangan klasik bersifat pendekatan top-down, atau dari hierarki yang atas kehierarki yang lebih bawah.

2.       Pandangan penerimaan (acceptance view)

Pandangan ke dua cenderung berbeda dengan padangan yang pertama. Tidak setiap kewenangan yang bersifat top-down sertamerta akan dijalankan oleh bawahan. Kadangkala kita mendapati apa yang diperintahkan oleh atasan misalnya tidak dijalankan oleh bawahan. Hal tersebut barangkali bukan disebabkan bahawa sang atasan tidak memiliki kewenangan, akan tetapi apa yang kemudian dilakukan oleh atasan tidak dapat diterima oleh bawahan.Pandangan yang berdasarkan penerimaan (acceptance view) memandang bahwa kewenang formal akan cenderung dijalankan atau diterima oleh bawahan tergantung dari beberapa persyaratan. Persyaratan tersebut bagaimana dikemukakan oleh Chester Barnard terdiri dari 4 hal, yaitu (1) bawahan dapat memahami apa yang diinginkan atau dikomunikasikan oleh pimpinan atau atasan; (2) pada saat sang bawahan memutuskan untuk menjalankan apa yang diperintahkan atasannya, dia menyakini bahwa apa yang diperintahkan konsisten atau tidak bertentangan dengan rencana pencapaian tujuan organisasi; (3) pada saat sang bawahan memutuskan untuk menjalankan apa yang diperintahkan oleh atasanya, dia menyakini bahwa apa yang diperintahkan konsisten mendukung nilai, misi, ataupun motif pribadi atau kelompoknya; dan (4) sang bawahan mampu secara mental maupun secara fisik menjalankan apa yang diperintahkannya. Berdasarkan kedua pandangan ini bisa dikatakan bahwa tidak setiap kewenangan dapat mengubah situasi kearah yang diinginkan. Berbagai jenis organisasi tentunya memiliki ke khasannya sendiri, apakahcenderung mengikuti pandangan klasik atau pandangan yang berdasarkan penerimaan. Hal tersebut sangan bergantung berbagai faktor eksternal dan internal yang dihapadi oleh organisasi.

1.3 Wewenang Lini, Staf, dan Fungsional

Organisasi adalah sekumpulan dari beberapa orang yang melakukan kegiatan tertentu untuk mencapai tujuan bersama .

Adapun terdapat beberapa macam bentuk struktur organisasi yaitu :

1. Struktur organisasi lini

2. Struktur organisasi lini dan staf.

3. Struktur organisasi fungsional.

1.       Organisasi Garis / Lini adalah suatu bentuk organisasi dimana pelimpahan wewenang langsung secara vertical dan sepenuhnya dari kepemimpinan terhadap bawahannya. Bentuk lini juga disebut bentuk lurus atau bentuk jalur. Bentuk ini merupakan bentuk yang dianggap paling tua dan digunakan secara luas pada masa perkembangan industri pertama. Organisasi Lini ini diciptakan oleh HenryFayol. Organisasi ini sering disebut organisasi militer. Organisasi lini hanya dipakai dalam organisasi kecil . contohnya: perbengkelan , kedai nasi , warteg , rukun tetangga .

Memiliki ciri-ciri :

o   Hubungan antara atasan dan bawahan masih bersifat langsung dengan satu garis wewenang

o   Jumlah karyawan sedikit

o   Pemilik modal merupakan pemimpin tertinggi

o   Belum terdapat spesialisasi

o   Masing-masing kepala unit mempunyai wewenang & tanggung jawab penuh atas segala bidang

o   Struktur organisasi sederhana dan stabil

o   Organisasi tipe garis biasanya organisasi kecil

o   Disiplin mudah dipelihara (dipertahankan)

Keuntungan dari struktur organisasi lini adalah:

1) Orang-orang yang mempunyai kekuasaan bertanggung-jawab dan terbuka.

2) Proses pengambilan keputusan berjalan dengan tepat.

3) Disiplin kerja yang mudah dikontrol

4) tingginya solidaritas diantara anggota

5) adanya kesempatan yang luas bagi para anggota untu dapat mengembangkan bakatnya.

Kerugian dari struktur organisasi ini adalah:

1) Tujuan organisasi sama, atau tujuan dari pihak-pihak tertentu saja.

2) Pimpinan organisasi terkadang berbuat semaunya.

3) kelangsungan hidup organisasi sangat ditentukan oleh seseorang.

4) Kurang didalam pengembangan aktifitas pada setiap anggota.

2.       Organisasi Lini dan Staf adalah kombinasi dari organisasi lini dan organisasi fungsional. Pelimpahan wewenang dalam organisasi ini berlangsung secara vertikal dari seorang atasan pimpinan hingga pimpinan dibawahnya. Untuk membantu kelancaran dalam mengelola organisasi tersebut seorang pimpinan mendapat bantuan dari para staf dibawahnya. Tugas para staf disini adalah untuk membantu memberikan pemikiran nasehat atau saran-saran, data, informasi dan pelayanan kepada pimpinan sebagai bahan pertimbangan untuk menetapkan suatu keputusan atau kebijaksanaan. Pada struktur organisasi ini Hubungan antara atasan dengan bawahan tidak secara langsung.

Memiliki ciri-ciri :

o   Hubungan atasan dan bawahan tidak bersifat langsung

o   Pucuk pimpinan hanya satu orang dibantu staff

o   Terdapat 2 kelompok wewenang yaitu lini dan staff

o   Jumlah karyawan banyak

o   Organisasi besar, bersifat komplek

Keuntungan dari struktur organisasi ini adalah:

1) Adanya pembagian tugas yang jelas antara kelompok lini dan kelompok staff.

2) Adanya pengembangan spesialisasi untuk para anggota.

3) Koordinasi didalam setiap bagian dapat diterapkan dengan mudah.

Keburukan dari struktur organisasi ini adalah:

1) Adanya kemungkinan pimpinan staf melampaui batas kewenangannya.

2) Para pemimpin baik lini maupun staff sering mengabaikan nasehat dan gagasan yang ada.

3) pemimpin dan karyawan yang kebanyakan tidak saling mengenal.

3.Organisasi dalam bentuk fungsional

Organisasi fungsional diciptakan oleh F.W.Taylor. yaitu suatu bentuk organisasi di mana kekuasaan pimpinan dilimpahkan kepada para pejabat yang memimpin satuan di bawahnya dalam satuan bidang. Struktur ini berawal dari konsep adanya pimpinan yang tidak mempunyai bawahan yang jelas dan setiap atasan mempunyai wewenang memberi perintah kepada setiap bawahan, sepanjang ada hubunganya dengan fungsi atasan tersebut .

Didalam lembaga pendidikan khususnya di Indonesia, pada umumnya menggunakan struktur organisasi fungsional Struktur organisasi ini sangat cocok diterapkan karena dapat memudahkan melakukan pengawasan .

Memiliki ciri-ciri :

o    Pembidangan tugas secara tegas dan jelas dapat dibedakan

o    Bawahan akan menerima perintah dari beberapa atasan

o    Pekerjaan lebih banyak bersifat teknis

o    Target-target jelas dan pasti

o    Penempatan jabatan berdasarkan spesialisasi

Keuntungan dari struktur organisasi ini adalah:

1)      Adanya pembagian tugas antara kerja pikiran dan fisik,

2)      Dapat dicapai tingkat spesialisasi yang baik.

3)      Solidaritas antar anggota yang tinggi.

4)      Moral serta disiplin keija yang tinggi.

5)      Koordinasi antara anggota berjalan dengan baik.

Keburukan dari struktur organisasi ini adalah:

1)      Insiatif perseorangan sangat dibatasi.

2)      Sulit untuk melakukan pertukaran tugas, karena terlalu menspesialisasikan diri dalam satu bidang

1.4 Pola Pendelegasian Wewenang

Pola pendelegasian yang membawa hasil memiliki ciri-ciri khusus yang harus dipahami oleh setiap orang. Ciri-ciri khusus tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut.

1. Pendelegasian yang menghasilkan bukanlah pendelegasian pesuruh/babu "Jalankan ini, jalankan itu, lakukan ini, lakukan itu, dsb." Pendelegasian yang sebenarnya tidak berfokus pada prosedur- prosedur dan cara-cara yang digunakan, tetapi terarah kepada upaya pencapaian sasaran/target dan hasil-hasilnya. Prosedur dapat ditetapkan dalam polis/suatu ketentuan, tetapi cara/metode harus dicari sendiri dan dikembangkan oleh setiap pekerja.

2. Pendelegasian yang menghasilkan adalah pendelegasian penatalayanan, yaitu pendelegasian yang berwawasan serta bertujuan melayani. Aspek-aspek pendelegasian ini dikemukakan di bawah ini.

a. Fokus pendelegasian adalah hasil kerja yang diharapkan tercapai, dalam upaya menggapai sasaran/tujuan akhir dari organisasi.

b. Pendelegasian dilaksanakan dengan sikap hormat yang didasarkan atas penghargaan dan kesadaran terhadap diri sendiri sebagai sesuatu yang "berharga", serta memerhatikan harga diri dan kehendak bebas orang lain, di mana setiap pekerja dipandang sebagai subjek, dan bukan objek kerja.

c. Pendelegasian yang menghasilkan melibatkan harapan-harapan yang meliputi bidang berikut.

§  Menekankan pada tercapainya hasil-hasil yang didambakan atau diinginkan pada waktu depan yang telah ditentukan ("desired results").

Ø  Pendelegasian menyatakan dengan tegas tentang apa yang harus dicapai, bukan bagaimana mencapainya, di mana fokus utama diarahkan kepada hasil produksi.

Ø  Pendelegasian memberikan tugas, wewenang, hak, tanggung jawab, kewajiban membuat/memberi laporan pada awal tugas, dalam tugas, dan akhir tugas untuk diketahui dan dievaluasi oleh pemimpin.

§  Pelaksanaannya dilandasi pedoman/petunjuk ("guidelines") yang jelas, baik bagi tugas maupun pelaksana tugas. Artinya pendelegasian menyatakan pedoman-pedoman, larangan-larangan, dan batas-batas dimana seseorang harus bekerja/melakukan kewajibannya. Hal ini menolong setiap orang untuk bekerja dengan baik/patut.

§  Melibatkan sumber-sumber daya ("resources") yang pasti. Pendelegasian menyatakan (disertai dengan pernyataan) akan adanya sumber-sumber daya, antara lain sumber daya manusia, keuangan, teknis, atau organisasi yang dapat dipakai seseorang untuk menyelesaikan tugas yang didelegasikan kepadanya.

§  Dinyatakan dengan adanya tanggung jawab dan pertanggungjawaban ("responsibility" dan "accountability"). Pendelegasian menyatakan patokan yang akan digunakan untuk menilai hasil/prestasi akhir, yang diwujudkan dengan adanya tanggung jawab dan pertanggungjawaban kerja yang dapat dilakukan dengan membuat/memberi pelaporan pada awal tugas, dalam tugas, dan akhir tugas untuk diketahui dan dievaluasi oleh pemimpin.

§  Mempertimbangkan risiko-risiko yang akan terjadi atau ditindaki ("consequences"). Pendelegasian dapat menyatakan akibat-akibat yang akan terjadi, yang baik maupun yang tidak baik, sebagai hasil dari suatu pekerjaan atau tugas yang didelegasikan. Akibat-akibat ini dapat diukur melalui evaluasi/pengkajian yang dilakukan dengan meneliti deskripsi tugas dan hasil kerja atau produk yang telah dilakukan atau dihasilkan. Dengan menanyakan apakah semuanya ini telah dilakukan dengan baik dan sesuai dengan rencana, ketentuan dan prosedur, ataukah malah sebaliknya.

1.5 Mengapa Delegasi Diperlukan?

Delegasi diperlukan disebabkan dalam suatu organisasi kita diharuskan untuk beradaptasi dan menghadapi berbagai macam watak dan tingkah laku seseorang. Untuk itu, pemahaman dalam masalah di atas diperlukan untuk menjalin kerjasama dalam menjalankan suatu organisasi secara efektif dan efisien.Terkadang banyak orang salah mengartikan posisi atau jabatannya dalam suatu organisasi yang tentunya dapat merugikan orang lain. Hal ini dapat menimbulkan masalah antar individu ataupun antar organisasi. Tentunya hal tersebut tidak diinginkan oleh kita, sehingga kita dapat mengetahui batasan-batasan yang tidak dapat dilanggar serta cara berkomunikasi dengan baik.Sehingga penyusun menyuguhkan berbagai macam hal dalam berinteraksi dengan orang-orang di dalam suatu organisasi, serta hal-hal seputar wewenang dan kekuasaan yang dimiliki oleh setiap orang atau pemimpin yang tentunya berbeda-beda cakupan luasnya.

Delegasi diperlukan agar :

§  Manajer memiliki banyak kesempatan untuk mencari dan menerima peningkatan tanggungjawab dari tingkatan manajer yang  tinggi.

§  Memberikan keputusan yang lebih baik.

§   Pelimpahan yang efektif mempercepat pembuatan keputusan.

§   Melatih bawahan memikul tanggungjawab, melakukan penilaian dan meningkatkan keyakinan diri serta kesediaan untuk berinisiatif.

1.6 Manfaat dan Hambatan Pendelegasian

Manfaat Pendelegasian Wewenang

1. Manajer memiliki banyak kesempatan untuk mencari dan menerima peningkatan tanggungjawab dari  tingkatan manajer yang  tinggi.

2. Memberikan keputusan yang lebih baik.

3. Pelimpahan yang efektif mempercepat pembuatan keputusan.

4. Melatih bawahan memikul tanggungjawab, melakukan penilaian dan meningkatkan keyakinan diri serta kesediaan untuk berinisiatif .

Hambatan Pendelegasian Wewenang

a.Penyebab keengganan untuk mendelegasikan wewenang adalah

1. Perasaan tidak aman. Manajer enggan mengambil resiko untuk melimpahkan tugas atau mungkin takut kehilangan kekuasaan bila bawahannya terlalu baik melaksanakan tugas.

2. Ketidak mampuan manajer. Sebagian manajer bisa sangat tak teratur dalam membuat perencanaan

3. Ketidak percayaan kepada bawahan.

4. Manajer merasa bahwa bawahan lebih senang tidak mempunyai hak pembuatan keputusan yang luas.

b.Penyebab keengganan untuk menerima pendelegasian wewenang adalah:

1. Perasaan tidak aman bagi bawahan untuk menghindari tanggungjawab dan resiko.

2. Bawahan takut dikritik atau dihukum karena membuat kesalahan.

3. Bawahan tidak mendapat cukup rangsangan untuk beban tanggungjawab tambahan.

4. Bawahan kurang peracaya diri dan merasa tertekan bila dilimpahi wewenang pembuatan keputusan yang lebih besar.

1.7 Delegasi Yang Efektif

Syarat Pendelegasian yang efektif

James F. Stoner, dkk berpandangan bahwa ada tiga persyaratan yang harus dipenuhi agar proses pendelegasian dapat berjalan dengan efektif :

• Kesediaan manajer untuk memberikan kebebasan kepada karyawan untuk menyelesaikan tugas yang

• Komunikasi terbuka antara manajer dan karyawan.

• Kemampuan manajer untuk menganalisi faktor-faktor seperti sasaran organisasi, persyaratan tugas, dan kemampuan karyawan .

Persyaratan diatas sangat penting untuk melaksanakan tugas pendelegasian secara efektif sebagai berikut :

1. Memutuskan pekerjaan mana yang akan didelegasikan.

2. Keputusan siapa yang akan ditugaskan

3. Dukungan Sumber Daya

4. Tugas didelegasikan

5.Perlunya campur tangan.

6.Melakukan umpan balik.

Adapun pandangan lain mengenai syarat pendelegasian yang efektif oleh Drs. Sutrisno :

a. Adanya kesediaan atau keikhlasan atasan untuk memberikan pelimpahan.

Dengan kesediaan dan keikhlasan yang tulus akan menimbulkan hubungan kejiwaan yang dekat antara atasan dan bawahan tersebut hal ini penting dalam usaha menimbulkan perasaan rasa percaya di antara keduanya .

b. Tiap-tiap bawahan yang mendapat pelimpahan harus mempertimbangkan kemampuannya.

Wewenang yang diserahkan kepada bawahan harus sesuai dengan kemampuan bawahan. Di samping bawahan harus mengukur kemampuan sendiri, atasan harus pula menimbang-nimbang kemampuan dalam hubungannya dengan wewenang yang akan dilimpahkan, baik kemampuan jasmaniah maupun kemampuan rokhaniah . Dengan demikian tidak akan terjadi wewenang yang dilimpahkan tidak sesuai dengan kemampuan bawahan, sebab apabila tidak sesuai akan dapat menimbulkan resiko, yang pada akhirnya juga akan ditanggung atasan bersangkutan.

c. Tugas dan wewenang yang diserahkan harus jelas, bawahan mengerti keinginan atasan dengan adanya pelimpahan itu .

Tugas, wewenang demikian pula tanggung jawabnya harus dirumuskan dengan jelas. Ketidakjelasan akan menimbulkan kesukaran-kesukaran dalam realisasinya, karena tidak tahu arah atau batas-batas yang boleh dan tidak dapat dilakukan. Demikian pula harus diketahui oleh bawahan kecenderungan dari pada keinginan-keinginan atasan yang melimpahkan wewenang, demikian itu agar pelaksanaan tugas dan wewenang mengarah kepada tujuan yang ditentukan oleh atasan.

d. Pelimpahan yang telah diberikan tidak boleh diperlemah oleh atasan, yang mengakibatkan tidak tercapainya tujuan .

Setelah pelimpahan dilakukan, atasan jangan selalu mencampurinya, lebih-lebih mencampuri secara demonstratif yang demikian akan mengakibatkan keresahan jiwa dan justru akan dapat mengakibatkan patah semangat bagi bawahan.

1.8 Prinsip-Prinsip Pendelegasian

PRINSIP-PRINSIP DELEGASI

Prinsip-prinsip klasik yang dapat dijadikan dasar untuk delegasi yang efektif adalah:

1.       Prinsip saklar

Menyatakan harus ada garis otoritas yang jelas yang menghubungkan tingkat paling tinggi dengan tingkat paling bawah. Garis otoritas yang jelas ini memudahkan anggota organisasi untuk mengetahui :

a. kepada siapa dia dapat mendelegasikan

b. siapa yang dapat melimpahkan wewenang kepadanya

c. kepada siapa dia bertanggungjawab

Dalam proses penyusunan garis otoritas diperlukan kelengkapan pendelegasian wewenang, yaitu semua tugas yang diperlukan dibagi habis. Hal ini digunakan untuk menghindari:

a. gaps, yaitu tugas-tugas yang tidak ada penangung jawabnya

b. overlaps, yaitu tanggung jawab untuk satu tugas yang sama diberikan kepada lebih dari satu

c. splits, yaitu tanggung jawab atas tugas yang sama diberikan kepada lebih dari satu-satuan

2. Prinsip kesatuan perintah (unity of command)

Menyatakan setiap orang dalam organisasi harus melapor pada satu atasan. Melapor pada lebih dari satu orang akan menyulitkan seseorang untuk mengetahui kepada siapa ia harus bertanggung jawab dan perintah siapa yang harus diikuti. Bertanggung jawab kepada lebih dari satu atasan juga akan membuat bawahan dapat menghindari tanggungjawab atas pelaksanaan tugas yang jelek dengan alasan banyaknya tugas dari atasan lain.

3. Tanggung jawab, wewenang dan akuntabilitas

Prinsip-prinsip ini menyatakan bahwa:

a. dapat menggunakan sumber dayanya secara efisien

b. masing-masing orang dalam organisasi dapat melaksanakan tugas yang dibebankan

c. akuntanbilitas penerimaan tanggungjawab dan wewenang

Desentralisasi dan Sentralisasi

2.1 Tantangan Desentralisasi

Tantangan Desentralisasi yaitu:

Pertama, dibutuhkan komitmen kuat dari daerah untuk mengembangkan standar nasional pendidikan. Hal ini sangat penting untuk memenuhi tantangan pertumbuhan ekonomi yang makin pesat. Kompetensi standar kelulusan akan melahirkan manusia- manusia yang unggul dari daerah-daerah lain. Komitmen yang dimaksud adalah berupa alokasi anggaran yang lebih besar untuk pengembangan mutu pendidikan melalui pemenuhan kebutuhan agar standar pelayanan minimal mampu diimplementasi. Kedua, perubahan paradigma pembangunan daerah dari fisik ke non fisik. Masih banyak diorientasikan ke pembangunan fisik daripada investasi pembangunan dalam bidang sumber daya manusia (non fisik). Hal ini dapat menimbulkan dampak kesenjangan sosial, terutama bagi para pendidik atau tenaga kependidikan dengan para pegawai kantoran. Dan perbedaan SDM yang dimiliki oleh para peserta didik dengan pegawai- pegawai lain.

2.2  Sentralisasi Versus Desentralisasi

Sentralisasi adalah memusatkan seluruh wewenang kepada sejumlah kecil manajer atau yang berada di posisi puncak pada suatu struktur organisasi. Sentralisasi banyak digunakan pada pemerintahan lama di Indonesia sebelum adanya otonomi daerah.

Desentralisasi adalah pendelegasian wewenang dalam membuat keputusan dan kebijakan kepada manajer atau orang-orang yang berada pada level bawah dalam suatu struktur organisasi. Pada saat sekarang ini banyak perusahaan atau organisasi yang memilih serta menerapkan sistem desentralisasi karena dapat memperbaiki serta meningkatkan efektifitas dan produktifitas suatu organisasi .

2.3 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Desentralisasi

Faktor –faktor yang mempengaruhi derajat desentralisasi adalah;

1.       Filsafat manajemen

ada sebagian manajemen yang di otokratik yang menginginkan pengewasan pusat yang kuat.

2.        Ukuran dan tingkat pertumbuhan organisasi

Bila keputusan di pegang oleh manajemen puncak, maka organisasi tidak mungkin dapat berjalan dengan efisien dan efektif,karena bila ada masalah yang mendesak harus lewat manajer puncak yang tentunya memakan waktu yang lama, bagi organisasi yang besar cenderung akan memperbesar desentralisasi dalam kegiatan.

3.       Strategi dan lingkungan organisasi

Factor ini sangat penting sekali dalam ,menentukan bentuk yang akan di ambil, yang selanjutnya akan mempengaruhi derajat desentralisasi.

4.        Penyebaran geografis desentralisasi

Semakin menyebar geografis cenderung organisasi menggunakan desentralisasi. Karena keputusan yang akan di ambil lebih baik bila sesuai dengan lingkungan yang di hadapi.

5.        Tersedia peralatan pengawasan yang efektif

Bila peralatan yang tersedia berkurang, organisasi cenderung menggunakan system sentralisasi. Karena sulit untuk memonitor semua kegiatang yang ada. di organisasi tersebut.

6.       Keanekaragaman produk dan jasa

Semakin jenis dan macam produk cenderung untuk menggunakan system desentralisasi, sebaliknya semakin tidak beranekah produk yang di hasilkan cenderung menggunakan sentralisasi

7.        Kateristik organisasi lainnya

Tergantung pada masing-masing organisasi yang berhubungan dengan pembuatan keputusan, biaya dan lain sebagainya .

8.       Kwalitas manajer

Desentralisasi memerlukan lebih banyak manajer – manajer yang berkwalitas , sebab harus memutuskan dan mengembil tindakkan sendiri,

2.4   Keuntungan dan Kerugian Desentralisasi

Desentralisasi adalah proses mentransfer dan menetapkan pengambilan keputusan otoritas untuk tingkat yang lebih rendah dari hirarki organisasi. Dalam sebuah organisasi desentralisasi, pengambilan keputusan telah dipindahkan ke tingkat yang lebih rendah atau tingkatan organisasi, seperti divisi, cabang, departemen atau anak perusahaan. Dalam struktur desentralisasi, pengambilan keputusan tersebar untuk memasukkan lebih banyak manajer junior dalam hirarki, serta unit bisnis individu atau lokasi perdagangan .

Kelebihan utama dan kerugian dari pendekatan ini adalah:

Kelebihan :

·         Keputusan yang dibuat lebih dekat dengan

·         Lebih mampu merespon situasi lokal

·         Peningkatan tingkat layanan pelanggan

·         Konsisten dengan bertujuan untuk menyanjung hirarki

·         Cara yang baik untuk melatih dan mengembangkan manajemen junior

·         Harus meningkatkan motivasi staf

Kekurangan :

·         Pengambilan keputusan tidak selalu "strategis"

·         Lebih sulit untuk memastikan praktik yang konsisten dan kebijakan (pelanggan mungkin lebih suka konsistensi dari lokasi ke lokasi)

·         Mungkin beberapa disekonomis skala - misalnya duplikasi peran

·         Siapa yang memberikan kepemimpinan yang kuat bila diperlukan (misalnya dalam krisis)

·         Sulit untuk mencapai kontrol keuangan yang ketat - risiko biaya-overruns

DAFTAR PUSTAKA

http://ayuagussari13.wordpress.com/2013/01/11/delegasi-yang-efektif/

http://oaththinking.blogspot.com/2011/02/delegasi-wewenang.html

http://kinalova.blogspot.com/2012/09/kelebihan-dan-kekurangan-sentralisasi_27.html

http://adisinopsis.blogspot.com/2012/09/kelebihan-dan-kekurangan-sentralisasi_27.html

Buku Pengantar Manajemen (Edisi Pertama), Penulis Ernie Tisnawati Sule & Kurniawan Saefullah

Tulisan Ketiga

Profil Dan Biografi Bambang Brodjonegoro, Menteri Keuangan

Foto Bambang Brodjonegoro

B

ambang Brodjonegoro, atau lengkapnya Bambang Permadi Soemantri Brodjonegoro (lahir 3 Oktober 1966; umur 48 tahun) adalah Menteri Keuangan Republik Indonesia pada Kabinet Kerja Jokowi-JK yang menjabat sejak tanggal 27 Oktober 2014. Sebelumnya ia merupakan Wakil Menteri Keuangan Republik Indonesia pada Kabinet Indonesia Bersatu II.

I

a menyelesaikan pendidikan formal tingkat Strata 1 di Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia pada 1990. Konsentrasi bidang studi yang ditekuni adalah Ekonomi Pembangunan dan Ekonomi Regional. Setahun berikutnya, Brodjonegoro melanjutkan pendidikan formal tingkat magister (1991-1993) pada University of Illinois di Urbana-Champaign, Amerika Serikat, sekaligus melanjutkan program doktoral di universitas yang sama hingga 1995.

B

ambang Brodjonegoro dikenal baik di dalam maupun di luar kalangan akademik. Sebagai akademisi, kariernya dimulai sebagai staf pengajar di FE - UI hingga merangkak naik menjadi Ketua Jurusan Ekonomi hingga Dekan Fakultas Ekonomi, UI. Kepakaran dan keluasan pengalaman di bidang ekonomi, khususnya terkait desentralisasi wilayah, membuat Brodjonegoro sering diundang sebagai dosen atau guru besar tamu bagi banyak universitas di dalam dan luar negeri.

D

i luar dunia akademik, nama Bambang Brodjonegoro juga dikenal mulai dari tingkat pasar modal hingga pemerintahan. Pria yang juga aktif dalam berbagai organisasi sosial ini sangat tidak asing dengan banyak Badan Usaha Milik Pemerintah (BUMN) seperti PT. PLN, PT. ANTAM, PT. TELKOM, dan lain-lain. Kepakarannya dalam bidang Ekonomi Pembangunan, khususnya wilayah perkotaan, membuat banyak perusahaan dan lembaga pemerintah memberi kepercayaan untuk duduk sebagai dewan komisionaris dan atau konsultan independen.


                      1.Pendidikan
 

       University of Illinois at Urbana-Champaign, 1993 - 1997, Ph.D (Tata Wilayah dan Perkotaan), Bidang Studi: Ilmu Regional dan Ekonomi Pembangunan 

       University of Illinois at Urbana-Champaign, 1991 - 1993, M.Sc (Tata Kota), Bidang Studi: Tata Transportasi & Ekonomi Pembangunan.  

       Universitas Indonesia, Jakarta, 1985 - 1990, SE., Bidang Studi: Ekonomi Pembangunan & Ekonomi Regional.

2 Karier
 

        Mitra Peneliti, LPEM-FEUI, 1997 - 2005.

          Ketua, Formulasi Sistem Rencana Pembangunan, JICA dan Bappenas

      Koordinator, Jejaring Universitas untuk Pengembangan Ekonomi Lokal, LPEM – FEUI dan  Open Society Institute, Hungaria 

        Ketua, Formulasi Dana Alokasi Umum (DAU), Dutch Trust Fund, Bank Dunia   

       Ketua, Dampak Ekonomi PT INCO terhadap Ekonomi Lokal dan Nasional   

       Penasehat Kependudukan untuk Indonesia, The Open Society Institute, Hungary  

        Ketua, Formulasi Institusi Transfer antar-pemerintah di Indonesia, Dutch Trust Fund, Bank Dunia

        Ketua, Penelitian Gabungan Jepang-Indonesia untuk Desentralisasi Indonesia, JICA  

        Anggota, Kebijakan Desentralisasi Fiskal dan Tinjauan Belanja Umum Wilayah di Indonesia, JBIC  

      Anggota, Pembangunan Kemampuan Desentralisasi, JICA   

       Ketua, Dampak Kilang Gas 'Tangguh' terhadap Perekonomian Papua, British Petroleum (BP)   

       Ketua, Pembagian Pendapatan Sumber Daya Alam untuk Aceh, Koordinator Menteri Perekonomian   

       Ketua, Kajian Wilayah Perdagangan Bebas di Indonesia, Kementrian Dagang dan Industri   

       Ketua, Prakiraan Pertumbuhan Ekonomi Provinsi di Indonesia (2001 - 2005), BAPPENAS   

       Ketua, Strategi Alternatif Pembangunan dan Proyeksi Ekonomi Pulau Batam 2005, Otorita Industri Pengembangan Wilayah (Badan otorita) Batam   

       Ketua, Dampak Situasi Makroekonomi terhadap Permintaan Telekomunikasi Internasional, PT INDOSAT   

       Ketua, Estimasi Permintaan Kebutuhan Telekomunikasi Lokal, PT TELKOM Indonesia   

       Ketua, Peran PT ASTRA Group dalam Perekonomian Indonesia, Yayasan Dharma Bakti Astra   

       Ketua, Model Ekonomi Dampak di DKI Jakarta, BAPPEDA Jakarta   

      Anggota, Kajian Distribusi Semen di Indonesia, Asosiasi Pengusaha Semen Indonesia sebagai Peneliti Senior, Laboratorium Kajian Ekonomi dan Pembangunan, 2002 – sekarang

      Tenaga Ahli, Ulasan Sejawat Rencana Implementasi Proyek (Individual Action Plan) APEC untuk Rusia, Sekretariat APEC   

      Tenaga Ahli, TA untuk Badan Penasehat Otonomi Wilayah, Bank Pembangunan Asia (ADB)   

      Tenaga Ahli, Ulasan Sejawat Rencana Implementasi Proyek (Individual Action Plan) APEC untuk Selandia Baru, Sekretariat APEC   

       Tenaga Ahli, Penentuan Jumlah optimal Provinsi di Indonesia, Kementerian Dalam Negeri dan Kerjasama 

      Ketua, Pemetaan Ekonomi Wilayah di Indonesia, Bank Indonesia
    Pakar Desentralisasi Fiskal, RENSTRA Nasional untuk Desentralisasi di Indonesia, ADB   

      Pakar Ekonomi Perhubungan, Konsekuensi Ekonomi Kecelakaan Jalan Raya, ADB   

       Ketua, Kebijakan Perubahan (Transformasi) dan Industrialisasi di Asia Tenggara, Yayasan SASHAKAWA   

       Ketua, Strategi Pengentasan Kemiskinan Kota, BAPPENAS   

      Ketua, Penentu Inflasi Regional di Indonesia, Bank Indonesia   

       Ketua, Pembangunan Regional dan Desentralisasi di Indonesia, Bank Mandiri  

       Anggota, Tim Pembentukan Dana Alokasi Umum Indonesia, Kementerian Keuangan, September – Desember 2000 dan April – Agustus 2001   

       Konsultan, Manajemen Sumber Daya Alam USAID, Agustus - September 1999.   

       Konsultan, UNDP/UNSFIR (Kantor Jakarta), November 1998 - Februari 1999.   

       Konsultan, UNDP/RBAP, Mei 1998 - Juni 1998.   

       Asisten Peneliti, Regional Economics Applications Laboratory, University of Illinois at Urbana-Champaign, September 1995 - Agustus 1997 

      Asisten Peneliti, Pusat Ekonomi antar-Universitas, UI Jakarta, 1989 - 1991.

      Tugas pengumpulan data, analisis data, penyiapan sebagian laporan akhir untuk proyek berikut:       

       Evaluasi Ekonomi Sistem Transportasi di Pulau Jawa, 1990-1991, koordinator: Prof.T.John Kim dan Prof. Iwan J. Azis);       

       Analisis Komprehensif terhadap Pembangunan Regional di Indonesia, 1990,

      Kolaborasi antara IUC Economics Universitas Indonesia dan IDRC Kanada, koordinator: Prof. Iwan J. Azis;       

       Evaluasi Rencana Lima Tahun Pembangunan Transportasi di Kalimantan Timur, Indonesia, 1989, koordinator: Prof. Iwan J. Azis   

       Kepala Badan Kebijakan Fiskal, Kementrian Keuangan RI, mulai Januari 2011  

       Direktur Jenderal, The Islamic Research and Training Institute (IRTI), Islamic Development Bank (IDB), 2009 -2011   

       Dekan FE - UI, 2005 - 2009   

      Ketua Jurusan Ekonomi, FE - UI, 2002 - 2005  

       Ketua Tim Ahli Menteri Keuangan untuk Desentralisasi Fiskal, 2007 - 2008   

      Direktur Program Pascasarjana Ilmu Ekonomi, UI, 2001 – 2004   

      Wakil Direktur bagian Ekonomi Regional dan Riset Infrastruktur, LPEM-FEUI, 1999 – 2002.   

      Anggota Tim Ahli Menteri Keuangan untuk Desentralisasi Fiskal, 2005 - 2006   

       Sekretaris Program Pascasarjana Ilmu Ekonomi, UI, 1998 - 2001  

       Komisionaris Independen, PT Adira Insurance, 2006 – 2011  

       Komisionaris Independen, PT PLN, 2004 – 2009   

       Ketua Komite Tata Pamong, Dewan Komisionaris, PT PLN, 2007 - 2009   

       Anggota Tim Penasehat Independen, Asia Bond Fund, PT Bahana TCW Investment, 2007 – 2009   

      Ketua Komite Audit, Dewan Komisionaris PT PLN, 2004 – 2006

3. Penghargaan
   

      Visiting Fellow, The Indonesia Project – Australian National University (ANU), Canberra, Australia, Desember 2004   

       Eisenhower Fellowships, The Single Region Program – Southeast Asia, Amerika Serikat, September – November 2002 

        ISEAS-World Bank Research Fellowship Award (as Visiting Research Fellow),

      The Institute of Southeast Asian Studies, Singapura, Maret - Juni 1999   

       Visiting Fellow, The Institute of East Asian Studies, Thammasat University, Thailand, Maret 1999  

       Academic Scholarship awarded by the Indonesian Government - HED], Agustus 1991 - Desember 1995  

        Mahasiswa Berprestasi Universitas Indonesia, 1989